BUSINESS BYTES

Afbrydelse slår optimering

  • Slået op for 3 år siden
  • 2 min. læsning

Den, der sagde, at nostalgi ikke er, som det var engang, kunne have sagt noget tilsvarende om ændringer.

Der var engang, hvor virksomhedsændringer skete i stadier - stille og roligt og trinvist inden for de afdelingsmæssige grænser og administreret i et adstadigt tempo. Sådan er det ikke længere.

I det 21. århundrede følger ændringer innovation, som er den centrale drivkraft, når man vil skabe ny virksomhedsmæssig værdi. Hvis økonomidirektøren ikke er centrum for debatten om ændringer, er han eller hun sandsynligvis ikke økonomidirektør ret meget længere.

Tag blot dette eksempel fra konsulent Matt Kingdon, der har skrevet The Science of Serendipity. Kingdon husker, da han diskuterede innovationsstrategi med bestyrelsen i en af de helt store virksomheder. Den administrerende direktør fastholdt ihærdigt, at virksomheden havde presset hver en øre ud af innovation, som den kunne, fra produktionen og distributionen. Kingdon gik direktøren på klingen om, hvor høj vækst man skulle bruge fra innovation for at opfylde virksomhedens ambitiøse strategi om virksomhedsvækst. Direktøren rådførte sig med økonomidirektøren, og så faldt svaret: Lige over 10 mia. kroner over fire år. Kort sagt skulle han bruge yderligere 2,5 mia. kroner fra innovation inden for et år for, at strategien stadig forløb efter planen. "Da 25-øren faldt, lød der et samlet gisp fra resten af bestyrelsen," siger Kingdon.

Så her er en første ledelsesudfordring omkring ændringer til økonomidirektøren: Hvad er vækstloftet? Hvor stor omsætning skal innovation levere fremadrettet for at opfylde virksomhedens mål? Hvis det viser sig at være et højt beløb, så forvaltningen af ændringer være et centralt, strategisk område for økonomidirektøren – og dermed også for resten af virksomheden.

Udfordringen her ligger i at favne reelle ændringer frem for en aktivoptimering. Økonomidirektører – og ledelsen generelt – har længe været gode til at tale effektivitet, til at forbedre produktiviteten og til at reducere omkostningerne for derved at opnå vækst i fortjenesten. Men det er for let at "gentage i en uendelighed" – at bruge investeringer til at optimere og opnå marginale forbedringer af eksisterende produkter frem for at arbejde på en oprigtigt revolutionerende, omvæltende løsning.

På kort sigt er gentagelse og fokus på eksisterende produkter den sikre udvej, og det er dermed også den, de fleste ledelser lader sig tiltrække af. Men det bør være økonomidirektørens opgave at råde ledelsen til at give slip på eksisterende aktiviteter, der ikke længere giver værdi, og i stedet fokusere på nye aktiviteter, der gør!

Men dermed ikke sagt, at man helt skal glemme aktivoptimeringen. Det ville på kort sigt sikkert gå helt galt. I en verden, hvor hver en lille konkurrencemæssig fordel tæller, er både innovation og effektivitet vigtige faktorer. Pointen er snarere, at økonomidirektører, der kan have fokuseret mere på aktivoptimering og mindre på at forvaltet ændringer eller innovation, nu skal finde en ny balance i deres arbejdsopgaver.

For at kunne finde den hårfine balance mellem de to farer vil mange økonomidirektører måske være nødsagt til selv at ændre sig, da deres teknologifokus skal bevæge sig væk fra vedligeholdelse og integration og henimod måder, hvorpå IT kan drive strategiske, driftsmæssige og professionelle mål. De skal måske også selv undersøge mindre velkendte datakilder, f.eks. kundepræferencer, analyser af konkurrenter og indekser for medarbejdertilfredshed, for at finde datatendenser, der kan hjælpe dem med at fortolke, hvad er sandsynligvis vil drive værdien fremover. Økonomidirektører vil måske opdage, at den første færdighed en leder af ændringer skal have, er evnen til selv at ændre sig.

Læs om hvordan man som CFO går fra at være talknuser til en værdiskabende forretningspartner.